海底撈到底有什么學不會的？

海底撈一直是被學習、被抄襲的對象，但最近，海底撈越來越多的被說在學別人。

比如，新產品紅皮土豆、笨菠菜，被指抄襲巴奴，在這之前，海底撈在產品中增加了巴奴高調發布的“繡球菌”，甚至還在菌湯和毛肚上，專門舉行新品試吃活動，與巴奴直接競爭。

有人說這是海底撈急了，各種拿來，也有人說這是海底撈不拘一格。海底撈學習巴奴是分分鐘就會，這樣的海底撈為什么還有人說學不會？

1 繞著海底撈走

“四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務成為差異化的代言。”

張勇一語成讖。

火鍋的主力消費場景是聚會，在該場景下，影響顧客滿意度的關鍵因素，不是口味的細微差異，而是氛圍的營造——例如夸張而熱烈的服務。這個獨特的洞見，產生了巨大的商業價值。

在中國餐飲行業史上，恐怕再也找不出第二個品牌能像海底撈這樣：在避開產品特色的情況下，不僅成為了品類代言，還樹立了行業標準。

近十年，無數本打算繞著海底撈走的品牌，都被迫拖進了服務的泥潭，只要做過火鍋的餐飲人，相信都經歷過以下的對話。

顧客：“你和海底撈比，有什么特色呀？”

商家：“我們是更地道的重慶火鍋！”

顧客：“哦，但是海底撈口味也不錯，而且服務比你好?。?rdquo;

商家：“但是我們價格更實惠啊！”

顧客：“哦，但是海底撈有好多免費食物呢！”

商家：“這……你是來抬杠的么？”

顧客：“沒有沒有啦，我只是覺得，一家餐廳一定要有特色……”

商家：“行，特么別說了，明天我就上自助小料臺還不行么？”

直到有一天，巴奴火鍋改名巴奴毛肚火鍋，并提出了新的廣告語：服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是。海底撈從沒公開說過自己的特色是服務，這下好了，產品的軟肋被赤裸裸的擺上臺面。

很多人認為，巴奴通過重新定位自己，重新定位了海底撈。于是海底撈惱羞成怒，回頭就干了巴奴一炮。

事實卻沒有那么簡單。

2 時代的巨輪

無獨有偶，近兩年，長三角地區崛起的另一個火鍋品牌——大渝火鍋，走的是和巴奴相似的路線，“大渝毛肚，不好吃就退貨”。大渝采用合作經營的方式，短期就開出了 150 多家店，據內部人士透露，盈利的店面在 9 成以上。

巴奴和大渝分別在鄭州和蘇州戰役一戰成名，為此，我親自去考察了一番，結論有三個：

第一，這兩家的毛肚產品確實有顯著的差異化，視覺和口感上秒殺海底撈；比如，巴奴的毛肚使用的是“木瓜蛋白酶嫩化”技術處理的。

第二，這兩家的其他產品也有相當程度的升級，從切法到餐具到擺盤；

第三，讓我大驚失色的、也是最重要的原因，他們的服務不輸于海底撈。當然，很多內容都與海底撈的做法相似，比如遞熱毛巾、發箍等，大渝火鍋也有變臉表演。

這并不是什么劍走偏鋒的定位技巧，而是實實在在，方方面面的細節競爭！

火鍋按道理是最不需要服務的品類，但現在服務水平最高的品類，是不是火鍋？原因很簡單，火鍋是競爭最激烈的餐飲品類。

在風口浪尖的餐廳，門庭若市，不缺流量，優化效率是關鍵，翻臺是關鍵。服務？滾，愛吃不吃。來就得遵守我的規則，想要服務？對不起，你不是我的目標受眾。但在紅海中的餐廳，啃得都是骨頭上的肉。搶不來更多的流量，所以每一桌客人都不能流失，這時候，服務的作用就凸顯了。

然而隨著時代的進步，服務對于火鍋行業，不再是差異化的競爭力了，而只是一個底線。與其說巴奴和大渝是不走尋常路，不如說是在向海底撈正面宣戰。

事實也是如此：一二線城市，火鍋不存在藍海市場，巴奴和大渝掙的每一分錢，都要從海底撈腰包里掏出來。

3 告別品牌時代

在市場還未飽和時，尤其在 2013 年之前，餐飲市場是品牌與品牌之間的競爭。誰開的店多，誰就有品牌；誰是大品牌，誰就有聚客力。

為了做品牌、多開店、標準化，很多企業都采用了“不難吃”的產品戰略。因為要做好吃了，人才要求高，管理要求高，供應鏈也要求高，資源匹配不了，開不了全國連鎖。況且，各個地域人群對口味的審美區別，也需要企業用很長的時間去摸索。

所以，連鎖品牌做出了選擇：口味的缺陷，用品牌的溢價來彌補。而海底撈，還一度企圖用服務來彌補。

去年夏天，海底撈提出“千人千味”戰略，每個人可以根據個人口味更改鍋底，標注鍋底的辣度是否合適。海底撈通過歷史菜單記錄消費者的需求，從而為會員提供更加個性化的服務。

千人千味，我覺得并不是對口味的“提升”，而是一種取巧的“妥協”和“適應”，本質目標還是為了多開店。這一招對 80 后奏效，但對 90 后也許并沒有用處。

年輕人不忠于品牌，只忠于自己。

面對 90 后，妄想左右逢源的 GAP 失敗了，妄想一統天下的通用汽車失敗了，兜售美國夢的麥當勞捉急了。

80 后為什么可以一網打盡，因為他們有主流示范對象，有自主向權威和高級文化靠攏的動能。抓住意見領袖，就抓住了廣大 70/80 后群體。大領導去哪個餐廳吃，大家就向往，自己也偷偷去吃，這就是前個時代高檔酒樓興起的根本原因。

90 后并不忠于某個特定文化，一個年輕人，往往既是歌劇愛好者，又是朋克死忠，同時還是慈善人士。當選擇變的如此容易，為什么不多選擇一些呢？

90 后是小眾文化的消費者，作為消費品的文化，就是要酷，就是要可以展示自我的優越感。于是，越是小眾的文化，越是能吸引更多的 90 后前來消費。

更刺激的口味（例如重油重辣）、更小眾的菜品（例如毛肚），使得巴奴和大渝以鮮明的性格吸引了年輕人。另一邊，海底撈卻在苦苦的糾結，這樣做會不會拒絕一部分客人？

4 海底撈的基因

讓海底撈糾結的東西，從來就不曾少過。

首先是 U 鼎冒菜，春節前，U 鼎冒菜掛牌新三板的消息讓這個海底撈副牌在公眾面前刷新了一下形象，作為海底撈的首個副牌，這個品牌的發展并非一帆風順，直至現在仍有觀點認為，U 鼎冒菜是由海底撈出資養著的。

有數據顯示，2014 年、2015 年、2016 年 1-8 月海底撈分別為 U 鼎冒菜墊了 1017 萬元、3978 萬元、952 萬元的款項，用來采購商品和支付工資。

成功登陸新三板并不能算作是 U 鼎冒菜的成功，其 CEO 經常在內部分享時表示自己做的“不成功”。

另外要說，這兩年讓海底撈備受關注的部門拆分，包括供應鏈部門、人力部門、IT部門等，拆分出來的公司包括蜀海、微海、海?？萍迹晕⒘私獾娜硕紩?，這些拆分出來的公司，發也并非一帆風順。

但是，有目共睹的是，海底撈的每一步都走的辛苦而堅實。

與很多品牌的創始人不同，張勇從未在公開場合發布戰略宣言，如果你非要逼問他，對上市怎么考慮？對產業鏈怎么考慮？對多品牌經營怎么考慮？他只會用老套路回答你，第一要讓顧客滿意，第二要讓員工滿意。

我覺得，這并不是套路，也不是刻意的謙遜和低調，這就是最真實的想法。不管在 C 端市場還是 B 端市場，以顧客滿意為檢驗標準，迅速試錯，迅速調整。就像在競爭白熱化的火鍋行業，盡管外界猜來猜去，但海底撈其實并沒有什么套路：

顧客愛吃毛肚，我就上毛肚；顧客說巴奴的毛肚好吃，我就要比巴奴更好吃；巴奴生意好賺錢，我就要比他生意還好還賺錢！

僅此而已。

5 尾聲

2011 年，清華大學經管學院的一次課堂上，人力資源與組織行為系的教授請到了張勇先生做現場分享，當時我也在場。

與同學們所期待的并不一樣，張勇的回答“毫無爆點”：問他為什么做火鍋，他說為了生活，其實他不愛吃火鍋；問他為什么對員工那么好，他說沒有啊我經常罵人和開除人；問他如何拓展海外市場，他說現在還不是時候……

作為主持人的教授實在看不過去了，再次逼問了一個問題：

張總，接下來這個問題，雖然今天我已經是第三遍問了，但請你給個面子，我不想再聽到“都很重要”這樣中庸的回答。這個問題就是：如果利潤和員工，非要你按重要性排個順序，哪個第一？

張勇思考了一會，目光還是一如既往的平淡而堅定：

“我選利潤。”他說，“一個企業如果沒有利潤，就失去了存在的意義，也沒能力對任何人負責了。”

我猜，研究員工激勵的教授對這個回答一定很失望。但這種對商業本質的敬畏與質樸的堅持，無疑就是海底撈的顧客和員工滿意的根源。

我突然明白，為什么海底撈你學不會了。